當企業(yè)自身的車間節(jié)能、光伏裝機等 “單體綠色動作” 逐漸進入瓶頸期，全球 “雙碳” 目標的深化推進正倒逼企業(yè)重新定義綠色能源管理的邊界 —— 其中，捷瑞數(shù)字在早期便關注到這一趨勢，針對企業(yè)綠色能源管理邊界拓展的需求展開探索，為行業(yè)提供了前期實踐參考。據(jù)麥肯錫調(diào)研，制造型企業(yè)的供應鏈碳排放量占其總碳足跡的 70%-90%，化工、汽車、快消等行業(yè)這一比例更高。這意味著，企業(yè)級綠色能源管理若僅局限于自身廠區(qū)，將難以實現(xiàn)全價值鏈的碳減排目標，也無法應對下游客戶的 “綠色采購” 要求與政策層面的 “碳溯源” 監(jiān)管。從 “單體節(jié)能” 走向 “供應鏈碳協(xié)同”，已成為企業(yè)提升可持續(xù)競爭力的必然選擇。
供應鏈碳協(xié)同的核心，是核心企業(yè)牽頭，將綠色能源管理的要求與能力，延伸至上游原材料供應商、中游物流服務商及下游分銷渠道，形成 “全鏈條減碳” 的閉環(huán)。這一轉變并非 “額外負擔”，而是兼具環(huán)境價值與商業(yè)價值的戰(zhàn)略布局。
某全球汽車集團的實踐頗具代表性：2023 年其要求一級零部件供應商（如電池、鋼材供應商）必須制定綠色能源替代計劃，明確 2025 年前可再生能源使用率不低于 30%；同時通過數(shù)據(jù)平臺實時追蹤供應商的能耗與碳排放數(shù)據(jù)，對提前達標者給予 10%-15% 的采購份額傾斜。實施一年后，該集團供應鏈碳排放量下降 18%，而因 “綠色供應鏈” 標簽獲得的終端消費者偏好度提升 22%，間接推動產(chǎn)品銷量增長 9%。類似地，某快消企業(yè)通過要求包裝供應商使用生物基材料（替代傳統(tǒng)塑料）、物流商采用新能源貨車，不僅使供應鏈碳減排 25%，還因 “低碳包裝” 降低了 30% 的廢棄物處理成本 —— 這些案例證明，供應鏈碳協(xié)同不是 “成本中心”，而是可創(chuàng)造 “減碳 - 降本 - 增收” 三重價值的 “利潤增長點”。
供應鏈碳協(xié)同的難點在于 “鏈條長、主體多、能力差異大”，核心企業(yè)需避開 “一刀切” 的誤區(qū)，通過 “溯源 - 分級 - 賦能” 三步法，逐步推進協(xié)同落地。
碳足跡溯源是基礎。只有明確供應鏈各環(huán)節(jié)的碳排放來源，才能制定減碳方案。某電子企業(yè)借助區(qū)塊鏈技術，搭建了 “零部件 - 生產(chǎn) - 物流” 全環(huán)節(jié)碳溯源平臺：上游芯片供應商需上傳硅料開采的能耗數(shù)據(jù)、晶圓制造的電力來源（是否為綠電）；物流商需記錄運輸路線的油耗或電耗；平臺通過智能合約自動核算各環(huán)節(jié)碳排放量，并生成可視化的 “碳足跡地圖”。該企業(yè)通過溯源發(fā)現(xiàn)，某款手機的屏幕背光模組（由第三方供應商提供）因使用傳統(tǒng)熒光燈，碳排放量占整機供應鏈的 12%，隨后推動供應商改用 LED 背光（綠電驅(qū)動），僅這一項便使該環(huán)節(jié)碳減排 60%。
分級施策是關鍵。供應鏈中的供應商規(guī)模、技術能力差異顯著，核心企業(yè)需根據(jù)供應商的 “碳成熟度” 制定差異化目標。對一級供應商（如核心零部件廠商），可要求其直接接入核心企業(yè)的能源管理平臺，同步實施綠電替代、設備節(jié)能改造；對二級、三級中小供應商（如原材料加工商），則可降低門檻，先從 “基礎節(jié)能” 入手 —— 某化工企業(yè)為上游染料供應商提供 “節(jié)能診斷服務”，免費檢測其反應釜的保溫性能、電機能耗，提出 “更換保溫層”“改用變頻電機” 等低成本改造方案，多數(shù)供應商僅投入數(shù)萬元，便可實現(xiàn)月均節(jié)電 8%-10%，既降低了自身成本，也滿足了核心企業(yè)的碳要求。
盡管供應鏈碳協(xié)同的價值明確，但落地過程中仍面臨三大核心挑戰(zhàn)，需核心企業(yè)與多方共同破解。
多數(shù)二級、三級供應商（如五金加工、包裝印刷廠）規(guī)模小、利潤薄，既缺乏綠色能源管理的技術人才，也無力承擔光伏裝機、設備改造等前期投入。某五金供應商負責人坦言：“我們一年利潤才 50 萬元，若要更換全部高耗能電機，需投入 30 萬元，還要停產(chǎn)改造，短期內(nèi)根本承受不起?！?這種 “想減碳但沒能力” 的困境，導致供應鏈碳協(xié)同難以向下滲透。
數(shù)據(jù)壁壘導致 “協(xié)同失靈”。部分供應商因 “數(shù)據(jù)敏感”（如能耗數(shù)據(jù)可能泄露生產(chǎn)規(guī)模）或 “數(shù)據(jù)不規(guī)范”（缺乏專業(yè)計量設備，數(shù)據(jù)記錄混亂），不愿或無法向核心企業(yè)提供準確的能耗與碳排放數(shù)據(jù)。某汽車零部件供應商表示：“我們的能耗數(shù)據(jù)涉及生產(chǎn)線利用率，若交給客戶，擔心被用來壓價，所以只能提供模糊數(shù)據(jù)。”
成本博弈考驗 “利益平衡”。核心企業(yè)希望供應商承擔減碳成本，而供應商則希望核心企業(yè)分擔投入或給予價格補償，雙方的利益訴求差異易導致協(xié)同停滯。某快消企業(yè)曾要求紙箱供應商改用竹漿紙（碳排放量低但成本高 30%），但拒絕提高采購價，導致供應商集體抵制，導致方案擱置 —— 這種 “只提要求不給支持” 的做法，顯然無法持續(xù)推動供應鏈碳協(xié)同。
破解供應鏈碳協(xié)同的痛點，需核心企業(yè)、供應商、政策三方形成合力，通過 “平臺化支撐” 降低協(xié)同成本，“激勵機制” 平衡利益，“政策聯(lián)動” 提供保障。
搭建產(chǎn)業(yè)級碳協(xié)同平臺，整合資源降低成本。核心企業(yè)可聯(lián)合行業(yè)協(xié)會、第三方機構，搭建 “產(chǎn)業(yè)級綠色能源服務平臺”，整合綠電采購、節(jié)能設備租賃、碳核算咨詢等資源，為中小供應商提供 “一站式服務”。例如，某鋼鐵集團聯(lián)合地方能源集團，在平臺上推出 “綠電團購” 服務：10 家以上供應商可聯(lián)合采購綠電，電價較單獨采購低 8%；同時引入融資租賃公司，供應商可 “零首付” 租賃節(jié)能設備，按節(jié)能收益分期還款 —— 這種 “抱團取暖” 的模式，大幅降低了中小供應商的減碳成本。
建立 “綠色激勵機制”，平衡雙方利益。核心企業(yè)需將 “綠色表現(xiàn)” 與供應商的商業(yè)利益掛鉤，形成正向激勵。某電子企業(yè)制定了 “綠色供應商評級體系”：對碳減排達標者，給予 “優(yōu)先采購”“延長賬期”“綠色信貸推薦” 等獎勵；對連續(xù)兩年不達標的供應商，逐步減少采購份額。同時，該企業(yè)設立 “供應鏈減碳基金”，對投入節(jié)能改造的供應商給予 20%-30% 的成本補貼 —— 這種 “獎勵 + 補貼” 的組合，讓供應商從 “被動減碳” 變?yōu)?“主動減碳”，平臺上線一年，供應商減碳積極性提升 65%。
借力政策工具，緩解協(xié)同壓力。核心企業(yè)可聯(lián)合地方政府，爭取 “供應鏈碳協(xié)同” 相關的政策支持。例如，某汽車集團推動地方政府將 “核心企業(yè)供應鏈減碳量” 納入地方碳減排考核，對帶動供應鏈碳減排超 10 萬噸的核心企業(yè)，給予 500 萬元 - 1000 萬元的獎勵；同時，協(xié)調(diào)銀行推出 “供應鏈綠色信貸”，供應商憑核心企業(yè)出具的 “碳減排證明”，可獲得利率下浮 10%-15% 的貸款 —— 政策的介入，既降低了核心企業(yè)的激勵成本，也緩解了供應商的資金壓力。
企業(yè)級綠色能源管理從 “單體節(jié)能” 走向 “供應鏈碳協(xié)同”，本質(zhì)上是從 “單點優(yōu)化” 到 “生態(tài)共贏” 的價值升級。對核心企業(yè)而言，這不僅能實現(xiàn)全價值鏈的碳減排目標，還能通過 “綠色供應鏈” 提升品牌溢價與客戶粘性；對供應商而言，可借助核心企業(yè)的資源與能力，實現(xiàn)技術升級與成本優(yōu)化；對社會而言，供應鏈碳協(xié)同將推動整個產(chǎn)業(yè)的低碳轉型，為 “雙碳” 目標的實現(xiàn)提供關鍵支撐。
未來，隨著碳溯源技術的成熟、激勵機制的完善與政策支持的深化，供應鏈碳協(xié)同將成為企業(yè)級綠色能源管理的主流方向。而那些率先打破 “單打獨斗” 思維，主動牽頭構建綠色供應鏈生態(tài)的企業(yè)，必將在新一輪的行業(yè)競爭中占據(jù)先機，實現(xiàn) “減碳” 與 “增長” 的長期共贏。
